企业全面预算管理的特征

摘要：随着经济的快速发展和经济全球化的不断加速，企业运营所面对的挑战越来越大，既要满足客户的需求，又要面对同行的激烈竞争。要想在激烈的市场角逐中获胜，做好内部管理是关键。越来越多的企业开始将企业的重心从市场向内部管理倾斜。内部管理的中心点是企业的内部控制，而内部控制的核心就是企业的全面预算管理。

关键词：全面预算管理特征管理模式企业战略

一、全面预算概述及实施全面预算管理的意义

企业全面预算管理是一项综合性的工作，以财务为导向，设立明确的经营目标，将公司内部各个部门及人员都纳入预算体系，通过对业务、信息、资金进行整合，实现资源的合理配置，改善企业的经营情况，确保企业经营目标的实现；将过程的数据予以量化，做好预算与实际的对比，跟踪实际完成预算情况，对企业的运营方式及时予以修正。企业实施全面预算管理能够完善内部各项管理制度，协调部门工作，提高管理水平和工作效率。全面预算管理综合的覆盖企业的整个经营管理活动，能够通过宏观调控发现管理过程中存在的漏洞，降低企业管理存在的风险。因为管理是环环相扣的，全面预算启用有效的问责制度，能够加强部门间的沟通和配合。在运行过程中，调整消耗标准和资金安排，通过集权与分权的重新整合，确保企业健康有序的发展。

二、企业全面预算管理的特征

（一）全面预算管理的全面性

全面性是全面预算管理最突出的特征之一，顾名思义，全面预算是将整个经营管理全部纳入预算体系，这种管理模式需要企业全员、全程、全方位参与。全面预算以销售预算为起始点，包含生产预算、采购预算、期间费用预算、人员预算及投资预算，整个过程涉及各个部门，需要全员参与积极努力完成。全面预算管理不仅仅是管理层和财务部门的责任，从预算的编制，到预算指标的敲定和执行及过程控制，最后的考核分析与绩效奖惩，渗透到经营过程的每个环节。全面预算的内容很宽泛，包含了经营、筹资与投资、财务几个大模块，是全方位的管控。

（二）全面预算具有协调性

因为整个预算管理的过程涉及经营的各方面，要想实施完整的全面预算，就需要将管理的触角伸到企业的每个角落中，这个过程也是企业各部门之间协调配置资源的过程，通过生产部门与后勤职能部门的有效配合，有效利用公司的资源，低成本高绩效的完成作业计划，实现资源的合理配置。同时部门与部门之间有相互牵制考核与被考核的关系，形成有力的推动机制。

（三）全面预算以战略为总导向

企业是船，战略为帆，战略清晰的企业才能走的更平顺长远，而全面预算管理是保证战略顺利实现的护航员。全面预算管理要求企业在编制预算之初就充分考虑企业的资源及组织状况，以战略为导向，结合实际情况进行部署与实施，这就要求预算指标的制定必须切实可行，既不能遥不可及，又需要各个部门积极努力，真正能够为公司战略发展起到支持作用，将公司战略变为可实施的具体计划。

（四）全面预算具有系统性兼具监察职能

全面预算的系统性主要指全面预算的编制与实施分为纵向和横向两部分。全面预算的纵向管理是指全面预算从编制、执行、过程控制、考核与奖惩各个环节自上而下形成一个完整的系统，紧密相连。全面预算的横向性指预算编制及实施过程中，将各个部门横向串联起来，相互协作与牵制，一个部门自己工作没做好，不单单影响自己部门的绩效考核，还会影响其他部门。这种方式使得每个部门在日常经营过程中，都尽心尽力的完成职责内部与外延工作。企业全面预算管理具有监察职能，该工作不能仅停留在指标的制定和下达，更重要的是预算的执行和整个执行过程的监控，以及对执行结果的分析和考核，对于超预算或者企业突发的情况，要做到及时调整。

三、企业全面预算管理的管理模式

（一）以销售为起点的全面预算管理模式

以销售为起点的预算编制模式是目前大多数企业都在采用的方式，以销售预算作为起点，依次编制存货和产量预算、采购预算、人工及制造费用预算和投资与筹资预算，最后进行期间费用预算。应该来说这种方式比较适合现阶段企业所处的市场环境，目前制造业都面临着产能过剩的危机，市场供大于求，这种预算模式能够结合市场状况避免企业出现大量的库存积压，防止企业盲目进行扩产引发风险。但是这种方式又过于保守，当企业面对突然变化的市场环境时，很难做出及时的调整，容易使企业错过扩张的好时机。

（二）基于产品生命周期的全面预算管理模式

企业发展会经历初创、增长、成熟、衰退这四个阶段，而基于产品生命周期的全面预算管理模式根据企业所处的发展阶段，制定与之匹配的经营目标，将预算管理也分为以资本预算为主的初创期，以销售预算为主的增长期，以成本预算为主的成熟期和以现金预算为主的衰退期四种模式。初创阶段，企业销售额小，资本来源渠道狭窄，同时又要提高产品质量扩大市场份额，这个阶段，对资本需求量大，因此要以资本预算为重点，确保投资者的资本高效运用，防止出现经营风险。企业进入增长期，销售额增大，资本来源渠道丰富起来，同时引来很多竞争者，这段时期企业工作的重点在于市场的争夺和巩固，因此要将预算的重点从资本预算转移到销售预算。当企业进入成熟期，市场稳定下来，与竞争者的关系从客户的竞争转为价格的竞争，现金流量风险较小，企业的经营重心是巩固市场份额，同时降低成本，利用低价优质的产品保证自己行业地位的同时，提高投资回报率。企业进入衰退期后，产品销售额萎缩，最应该保证的就是现金流，确保应收账款的按时回收，这时候最应该采用以现金为主的全面预算模式。但是企业生产的产品往往是多类型、多元化的，行业跨度较广，各种产品的生命周期不等，因此这种模式操作起来比较困难，如果单纯按照这种方式进行预算编制，可能会失去对实际管理工作的指导意义，并且这种方式忽视了成本和利润预算。

（三）以利润与成本为导向，运用计算机技术进行的全面预算整合模式

企业经营的目标是利润最大化，而控制成本是保证利润的直接有效的方式，以利润和成本为导向的预算管理模式对企业的组织架构、业绩指标进行设计，将业绩指标分解后按照组织机构层层下放，借助计算机技术，建立有效的预算管理系统，把预算的编制、执行、计量、分析、报告、奖惩、鉴证和计算机支持等八个模块纳入其中，链接单位各个层级人员，凝聚所有员工围绕公司的预算目标运作。结合企业的实际经营状况及所处的市场环境，积极认真的推行全面预算管理能够提高企业的管理的水平，加强企业集权管理，保证企业稳健的发展，同时能够加强部门之间的沟通和协调，一改部门间各自为政、出现问题推诿扯皮的现状，有效提高工作效率。本文对企业全面预算管理的特征和管理模式进行分析，希望能帮助更多的企业切实了解并运用全面预算管理，使内控及管理提升一个台阶。

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