2023年淮北信息科技有限公司(四篇)

淮北信息科技有限公司篇二

信息化项目建议书

各位领导： 首先感谢各位领导在百忙之中抽出时间阅览这份关于我公司信息系统的建议书，在这份建议书中我将从我公司在目前系统的缺陷和不足出发，考虑生产环境的情况下，说明我公司进一步实施信息化改造，应用系统突破信息瓶颈的必要性和迫切性，并给出一个大体解决方案和信息系统的规划建议，供各位领导参考。本建议书包含五个部分，分别为系统的存在缺陷和应用状况分析、系统改善的迫切性、系统建设的建议，投资规模，风险及对策。

1、存在缺陷和应用状况分析：

现系统的缺陷：

bom、工艺不能按需求自动建立种类，每添加一种新材料种类必须修改软件升级系统。车间作业不能实现全线使用barcode实现自动化输入和选择程序或设置。

自动控制能力不足，车间作业不能全线做到预警扣押，异常自动发送邮件通知相关人员。物料库存不足或过期时不能自动发送邮件通知相关人员。

报表缺少自动定制功能，不能根据需要定制报表，做一种报表必须修改软件升级系统。自动计算分析功能缺失，生产计划、物料计划，采购计划需要在多个地方查询后人工分析计算。各模块功能不能通过配置实现，任何需求都要做软件修改升级。

现有erp包括了财务管理模块，生产控制模块，销售管理，库存管理，采购管理，质量管理，人力资源管理。

财务管理模块目前在使用的是产品价格，内部发票，金蝶发票管理和销售额统计功能，其他财务管理均使用第三方软件金蝶系统。物流管理对物料的库存，收货，发货，供应商信息，采购计划，采购订单，收货等业务和资料查询带来了很大的方便，很大程度上提高了我们业务的效率。突显出企业对信息化管理的依赖性。

2、系统改善的迫切性：

erp目前使用的重点是生产控制管理模块，目的是将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。

bom、工艺、生产流程是我们的制造标准，物料是基本保证，现有的bom 清单只基于产品的规格型号产生，因erp是在原产品bom基础上修改而来对于bom的定义只限于已知材料框架、焊丝、导电胶、塑封料，在此技术上又增加了基板，但我们目前的产品对bom的要求已不限于此，每增加一种形式的材料均需对erp修改升级，bom设置的呆板在很大程度上影响了生产，并造成产品缺陷，bom清单中已经发现有对供应商选择的需求，由此必产生物料的替代功能需求，同一种物料会分第一物料、第二物料等。目前erp中不灵活控制bom设置。对bom清单部分已做过4此修改，目前还在修改中，但不能系统的解决，对于西安工厂，bom系统的规划解决已迫在眉睫。

车间作业随时间变化是动态的，数据的采集使生产的各个状态在erp中动态显示，帮助了管理层和操作层了解目前的生产状态，erp对收集的数据判断处理、智能分析、预警机制、呼叫等缺失，使erp在帮助车间管理控制上的重大不足，整个生产过程中单独的工序扣押和发邮件功能过于单一，在生产过程中很多环节，需要系统自动监控各个环节，在达到条件时能驱动各种提示、预警信息，呼叫相关人员来做出响应，及时处理。才能最大限度的避免产品缺陷，此功能的需求已是管控部门最不可缺的重要工具，也是客户审核时对系统改进措施要求最多的。

物料计划是生产的前提，物料既要最小库存，又要杜绝停工待料，可用库存量和采购订单量是物料计划的依据，这些数据需要erp的智能计算，目前erp能对库存和采购做到管理，不能智能计算给物料计划提供数据依据。还停留在查在制，查库存凭经验来制定物料计划，造成停工待料的风险，及物料积压过期浪费的风险。报表是企业生产中从高层、管理层、操作层以及客户等信息来源，也是对生产以及各种管理决策依据，报表实现了基本数据计算显示，从采购、销售、制造、库房到现场管理到操作人员对报表的需求和使用达到了极致，统计显示在制的查询次数达到了上千万次，对报表功能开发要求非常紧迫。现有报表因表现手法单一，模式固定等特点限制了各部分对数据的需求，为一组数据需要从多个地方查询整理，迫使各部门安排了专人来手工做报表，浪费了资源，减低了工作效率，不能实时得到相关数据。销售部、制造部、测试部、质量部情况最为突出。

数据资源与设备信息共享不足，西安增加了对激光打印的数据共享，实现了生产设备直接从erp调用资料，增加了测试机与系统数据共享，实现了测试机从数据库调用测试程序。但压焊、上芯、cp等设备仍靠人工操作，系统不能控制风险，系统的解决系统数据与设备信息共享尤显重要。

在计划审批、物料审批、采购审批等模块，审批的决策者不能在现有操作界面向下钻取更多的信息，对于审批这一决定不能得到有效的数据支持，需要去其他相关界面逐一查询，因系统平台受限没能做出人性化的处理，一条完整的数据链，需要在多个界面分不同的条件才能做到，目前系统开发无法实现。

现有科技的软件工程师需要对科技一厂和二厂、微电子、西钛和西安做新需求的开发和旧系统的改善，致使周期太长，不能快速反应，资源不足。系统规划、需求分析等基于软件工程师，没有系统解决方案。

结合以上种种： 目前环境下，对软件修改的需求，已不能满足各个层次人员需求，西安erp实施至今已升级56个版本更新，已做过很多改善和优化，但未能系统的解决问题，管理的方法不同，使erp和生产需求的差距越来越大，实施一种符合企业管理的系统是最佳选择。

3、系统建设的建议：

目前市场上有各种erp软件，金蝶、用友、浪潮erp、神州数码等，各种功能模块已非常成熟，采用第三方软件商品可以满足我们在软件开发方面的不足，而长期的实施经验可以弥补软件对行业生产的不足，所以选择第三方软件是erp将来发展的方向。

erp解决了生产管理，通过其他软件解决办公管理、人力资源、知识管理、项目管理、沟通管理、门户管理等，两者数据结合实现公司全面的信息化管理，科技已使用了针对于流程管理的软件，实现文件审批等流程管理。

4、投资规模：

由于我公司硬件设施健全，网络环境完善，所以项目投资主要是人力成本、软件成本和实施成本。

具体成本需要选型后根据实施模块确定。

开发区对中小企业有信息化建设项目专项扶持资金，我公司在扶持名单之列。

5、风险及对策

方案风险：为避免此类风险需要严格软件提供商资格，选择最优的，最有成功经验的软件提供商。

技术风险：为避免此类风险，需要做详细可靠的前期需求分析，尽量细化需求。

人员风险：为避免此类风险，需要对公司职员做严格培训，制定相应规章制度，约束员工行为，避免人为错误，考虑到我公司传统，员工素质较高，这类风险较低。

实施风险：需要建立项目小组，运用严格的项目管理机制制约项目实施，制定完善的目标体系，保证成功实施。

淮北信息科技有限公司篇三

积极推进信息化建设,提升出版管理现代化水平

发布时间：2010-04-15 【选择字体：大中小】

中国铁道出版社副社长 刘忠民

从2008年开始，中国铁道出版社进行了erp系统建设的实践，经过一年多的积极努力，建成了erp信息管理系统，取得了较好的成效。在建设erp的过程中，我们的认识不断提高，实施工作不断深化和细化，有力推动了erp建设的不断引深，取得的效果也越来越好。

一、建设erp是适应时代发展、实现管理创新的必由之路

对于要不要建设erp，在出版社内部一直有不同的认识，有的赞成，有的反对。认识不统一，erp建设就难以实施。为了慎重科学地决策，我们进行了深入的调研，在充分了解了已经实施erp的企业情况的基础上，我们对建设erp的现实意义和战略意义有了比较深刻的认识。

1.建设erp系统是适应科技发展进步的需要。近年来，信息技术、数字技术、网络技术发展迅猛，在出版领域的应用越来越广泛，越来越深入。数字出版技术、网络出版技术已经成熟，正在进入推广普及阶段。可以预见，未来数字出版、网络出版在整个出版领域所占的比重会越来越大，网络营销也在出版领域得到广泛应用。在这样的时代，出版社如果不顺应科技发展潮流、积极发展数字出版和网络出版，将难以生存和发展。erp系统能够为数字出版、网络出版搭建一个基础平台、技术平台，助推出版企业实现出版技术创新和升级。出版社建设erp系统，是在科技发展新时代实现可持续发展的必然选择。

2.建设erp系统是适应出版社转企改制的需要。从去年开始进行的全国出版行业转企改制，对出版社来说，是一个重大的变化。出版社成为真正意义上的市场主体，客观上要求出版社要大大提升市场化经营水平，而要做到这一点，没有信息化手段作支撑是不行的。以前，由于没有搭建信息化平台，不仅出版社内部运作效率低，图书生产和发行速度不够快，影响市场竞争力，而且在与外部互联互通方面存在很大局限性，对市场信息的采集不快、不全、不准，与市场化经营的要求存在着较大的差距。建设erp系统，将使这一问题得到较好的解决，大大提升出版社市场化经营的水平。

3.建设erp系统是实现企业管理创新的需要。从铁道社的情况看，过去受计划经济管理体制影响较深，管理基础比较薄弱，很多管理工作还没有摆脱“人治”管理、经验式管理、粗放化管理，管理的随意性较强。适应新的形势发展，出版企业必须加快建立现代企业制度，实现由传统管理、经验管理向制度化管理、科学化管理的转变。erp系统的建立和运行，能够通过流程再造、系统规范带动企业管理创新，实现企业管理规范化、科学化。

通过反复讨论、提高认识，我们深切感到，建设erp系统不是权宜之计，而是势在必行。如果我们现在因为怕麻烦、怕失败而不进行erp建设，将来可能会在管理上越来越落后于其他企业，甚至在日益激烈的竞争中被淘汰。在提高思想认识的基础上，我们做出了建设erp系统的决策。

二、取得erp系统建设成功，必须科学组织、强力推进

erp系统建设是一项十分复杂、难度很大的系统工程。其实施难度不仅在于技术繁琐、操作复杂，更在于erp系统建设对于传统企业管理来说，是一场深刻的变革，要求人们的管理理念、管理方式、管理程序都要随之发生较大的改变，由此而给建设erp所带来的阻力和难度是相当大的。那么，怎样才能实现建设erp的目标？从工作实践给我们的启示看，主要应该把握好以下几点：

1．坚定目标导向，自上而下强力推进。由于部分员工对erp系统的作用持怀疑态度，主动参与配合意识不强；由于建设erp需要投入大量精力，与做好日常工作存在矛盾；由于erp系统是全流程设计，比较复杂，不容易理解，客观上决定了建设erp必然会遇到较多的阻力。因此，要保证这项工程顺利推进，领导者必须以不可动摇的决心和坚决的态度来抓好组织实施。在确立建设erp系统的目标后，我们明确提出要求，在建设erp系统这项工作上，没有退路可走，困难再大也要如期实现目标，全社各个部门、所有员工必须积极参与、全力保证。通过反复深入的宣传和引导，在全社员工中形成了背水一战、不达目的誓不罢休的良好氛围。这种氛围的形成，为消除思想阻力、克服实施中的困难提供了强有力的支持和保证。

2．科学组织实施，保证建设进度和质量。建设erp系统，是涉及全社所有部门、所有员工的一项非常复杂而艰巨的系统工程。搞好这项工程建设，既要加强领导，也要科学组织，精心实施。

一是加强推进工作力量。社里专门成立了erp工程建设推进工作小组，负责erp工程总体方案的设计、推进计划的制定，并负责抓好组织协调和具体实施工作。由主管社领导主持，定期召开会议，专题研究部署erp建设工作，每次会议都对前一阶段工作推进情况及效果进行总结评价，对下一步工作重点、达到目标做出具体部署，形成了一环紧扣一环、一步紧逼一步的强力推进态势，为总体建设目标的实现奠定了坚实基础。

二是培养和发挥技术骨干的作用。在各个部门选拔设立信息员，作为本部门erp建设的技术骨干。由系统开发商（平章公司）、推进小组对社内信息员进行培训，使其率先掌握erp系统设计思路和操作技能。信息员既作为本部门实施erp的技师，认真贯彻推进小组的意图和要求，对优化完善系统设计提出具体意见和措施，及时处理实施中遇到的技术难题，又作为本部门的“小教员”，对本部门的所有人员进行操作培训，通过实际操作示范、手把手地教，使每个员工都能达到懂原理、会操作，最大限度地减少了由于员工不会操作而影响工作的问题。

三是保质保量做好全员强制性培训。每个部门上线运行之前，都由系统开发商、推进小组对相应部门的全体员工进行培训，使员工素质达到上线要求。培训实行强制性约束，必须全员参加培训，掌握上线操作技能，因临时出差未参加培训的员工，要专门进行补课，做到一人不漏。由于采取强制性措施，有力保证了员工的参训率和达标率，有些年龄大、基础差的员工，采取“笨鸟先飞”的办法，自觉勤学苦练，在其他员工帮助下，也较快地掌握了操作技能。

四是坚持“先上线、后完善”的实施原则。由于erp上线运行的相关技术准备工作千头万绪，纷繁复杂，加上不同部门、不同岗位的人员素质存在一定差异，有些问题存在争议一时难以解决，因此，要追求完满做好各项准备后再上线就会耗时很长，延误整个erp建设进程。为保证erp建设按计划推进，我们研究确定了“先上线、后完善”的实施原则，就是在准备工作基本达到上线要求的时候，就果断决策上线运行，在上线之后再根据实际运行中暴露的问题进行微调，使erp系统逐步完善。实践证明，坚持“先上线、后完善”的实施原则，最大限度地减少了实施中的扯皮推诿，有效防止了久拖不决、矛盾增加、疲劳厌战现象的出现，有力保证了整个工程的顺利推进和如期完成。

3．坚持先进性原则，保证系统建设效果。能否建成先进、科学、实用的erp系统，关键在于能否把先进性原则贯彻始终。建设erp系统，需要大量进行流程再造、管理创新，而传统管理理念、管理习惯一旦形成就很难更改。这就不可避免地会产生传统管理与科学管理的矛盾冲突，甚至是激烈斗争。如果让传统管理理念占了上风，即使最终建立了erp系统，也是没有实际意义的。比如，在如何处理流程再造的问题上，如果一味顺从传统管理习惯，迎合人们怠惰守旧、抵制创新的要求，完全按照出版社现行的管理流程、管理模式来改变erp系统的原有设计，就会变成对传统管理的全面复制和描述。这样所建成的erp系统，必然是落后的系统，其结果必然是劳民伤财、毫无意义。为了防止走弯路，我们从erp建设伊始就鲜明地提出，要把先进性原则作为erp建设的灵魂和生命线，认真加以坚持和贯彻执行。

在具体实施中，我们要求各部门要像维护自己的眼睛一样努力维护erp系统原有设计的先进性，积极自觉地改进自身管理，努力适应erp系统的新要求，决不向系统开发商提出影响系统先进功能的调整要求。同时，我们与系统开发商紧密配合，大力支持他们坚持原有设计的先进性，不因使用者有要求就改变系统设计的先进性。由于我们在erp建设中严格坚持了先进性原则，为建成先进、科学、实用的erp系统，实现投资效益，提供了可靠的保证。

三、erp系统的建设和运行，促进出版管理发生了极为重要而深刻的变化

实践使我们体会到，建设erp系统，是为出版社建立高效管理平台、提升管理现代化水平、增强发展实力的重要工程，对于出版社长远发展具有非常重要的意义。erp系统建成投入运用以来，给出版管理带来了多方面的变化，有力地促进了出版生产力的解放和发展，而且其作用将随着erp系统本身的不断深化完善而愈益放大和显现。

1．实现了资源共享和高效利用。erp搭建了信息化、科学化的综合管理平台，使信息流、资金流、物资流、工作流在平台上快速流动并汇集整合，改变了过去存在的“信息孤岛”、资源分散、资源综合利用效率低的问题，充分实现了资源共享，为整合资源、实现资源综合运用效率最大化提供了强有力的支持。

2．提高了工作效率和服务效率。通过管理创新、流程再造，促进了管理方式的转变，实现了工作流程的优化和简化，大量编辑、出版、发行业务通过网上操作和流转，大幅度减少了联系、等待、传递等时间，提高了决策审批效率和办理实施效率，同时解决了重复录入、浪费人力的问题，极大地解放了生产力。工作流程纳入erp系统后，工作流转清晰透明，上下工序之间相互监督制约，有效解决了过去存在的相互扯皮、人为拖延、影响效率的问题，部门之间、工序之间的协同配合达到高效化，工作的计划性和计划的执行力大大增强。从编辑系统看，过去由于担心图书质量出问题，我社本着严上加严的思路实行“九审环节”，程序繁琐，效率不高。按照erp先进的系统设计进行流程再造后，变“九审环节”为“三审制”，不仅简化了程序，大大压缩了审批时间，而且使责任更明确、更具体，有力保证了图书质量。

从发行系统看，过去，发书慢、及时运达率不高一直是影响顾客满意度和市场竞争力的突出问题。建设erp系统后，新的发行系统不仅实现了发行部内部管理信息化，而且使书库由传统的手工管理跨越到信息化管理，并与连锁代理销售商实现业务系统信息对接。先进的信息化管理和物流管理解决了以前存在的订单处理慢、发货速度慢、盘库不发书等一系列问题，服务效率大大提升，顾客满意度明显提高。

3．提升了精细化管理水平。过去，生产经营数据来自多部门，相互矛盾；“账实不符、账账不符”等粗放经营问题长期存在，一直得不到很好解决。平章公司创立的erp系统，通过先进的管理模式、科学的流程设计、精确的核算体系，充分体现了精细化管理、科学化管理的原则，在推动出版社由粗放式管理向精细化管理转变方面发挥了重要作用。erp系统实现了编务、生产、发行、仓储、财务等各个部门基础数据的集成和统一，保证了经营数据的唯一性、准确性、可靠性，使出版社的精细化管理水平得到显著提升。erp系统的建设，突破了单品种图书核算的难题，实现了单品种图书的动态效益分析，为实行绩效考核提供了支持。

4．强化了经营风险控制。erp系统实现了对经营数据的准确、成本核算的真实、即时反映，解决了过去存在的滞后、阶段性失实的问题，使社领导能够随时了解掌握经营状况，防范经营风险。过去，社里对图书库存、纸张库存情况的掌握若明若暗，现在每天都可以实现盘库，及时掌握库存情况。通过程序化、透明化管理，强化了相互监督与制约，有效杜绝了人为更改数据、信息、徇私舞弊等问题的发生。

5．提高了快速应对市场变化的能力。过去，由于缺乏信息系统的支持，出版社对市场信息的掌握存在着滞后性，难以做到灵活快速地应对市场变化。erp系统投入使用后，社领

导、社内各部门、每个编辑都能通过信息系统实时了解到图书销售、回款等市场信息，可以根据市场变化及时调整和改进出版策略、营销策略，提高图书出版和经营的针对性、有效性。erp系统建成后，出版社与图书销售商实现了信息互通，出版社可以及时了解销售商的需求，及时予以满足，销售商也能够及时了解出版社的产品特点，有针对性地组织销售，从而进一步实现了社店双赢。

淮北信息科技有限公司篇四

1.管理观念的转变。

①erp系统的实施不仅仅是一个it项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将erp系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为erp系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选译系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。

②erp系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上erp系统之前，应充分认识到erp系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥erp系统带来的效益。

不少企业想上erp系统，但大多数企业高层管理人员并没有意识到实施erp系统必须同时实现企业管理的改革。在实施erp系统时，只是要求系统模拟企业的运行状况，仅是原管理方式的计算机化，这是导致erp系统应用不成功的一个重要原因。因此，企业在实施erp系统时，必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说，这是企业成功实施erp系统最关键的因素。

2．企业必须明确自己的需求和实施重点。

①从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过erp得到解决，企业想通过erp系统在市场上建立什么样的竞争优势。

②既要考虑企业今后长远发展，又要分析找出企业最迫切需要解决的问题。而对企业可以通过erp系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。

③分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。

④在考虑erp软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的特殊要求。

中国企业实施erp系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点，许多企业对erp系统存在误解，没有建立正确的期望值，以为erp系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，从而在决定建立erp系统前，没有对该企业进行需求分析，不清楚企业管理方面存在的问题及这些问题的严重程度，不清楚企业如何通过erp系统来解决这些问题及企业在管理方面想要达到的目标。系统的实施必须要有管理咨询专家的参与

erp系统的实施不仅仅是一个it工程，更是一个管理改造工程。既需要精通软件产品开发的技术专家，也需要精通管理理论、方法和管理实务的管理咨询专家。软件并发商注重的是技术解决方案，而管理咨询专家注重的是管理解决方案，只有两者有机结合，才能推动erp系统在企业的成功应用。

erp系统的实施必须要有管理咨询专家为企业提供咨询、指导和帮助。具体地说，企业在准备实施erp系统之前，需要请管理咨询专家帮助企业进行调研和需求分析，对企业发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件，并对企业员工进行管理意识的培训。企业在erp系统实施过程中，需要请管理咨询专家帮助企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采用一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和管理。

4.软件的选择应以管理人员为主

正确选择系统类型是系统能够发挥足够效用的决定性因素。企业在选择软件时，应当以管理层为主，从企业战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的erp系统。但由于许多企业在观念上只是把erp系统当作一个it项目，结果在软件选择过程中，都是以技术人员为主而非以管理人员为主，往往过于注重软件的先进性，忽视了企业管理方面的问题及软件与企业的实际需要是否相适合，而且在选择软件时，缺乏明确的整体选择目标和实施期望，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发考虑软件的选择问题，在如何利用erp系统来解决企业关键业务问题上所花精力较少，从而造成了最终选择软件的不完整配套，给

系统的实施带来困难。

5．实施队伍的组织必须到位

erp系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施．首先要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组（简称领导小组）和项目实施小组（简称项目小组）。领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案，确定企业管理改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定，组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。企业一把手应亲自担任领导小组组长，即所谓的“一把手工程”。只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。必须指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手”挂名，仅仅依靠技术人员来推动系统实施，而是要求企业最高决策者实实在在投入到系统实施过程中。

项目小组具体负责系统的实施。该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长应由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在erp项目实施中的工作。项目组长不能虚设，他必须全力以赴地投入到erp系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。他的几名关键助手必须脱离原有的工作，百分之百地投入erp项目实施。

值得注意的是，由于不少企业将erp系统的实施视为一项技术性工作，因而在实施队伍的组织上存在误区，认为这 是技术部门的事，应完全由技术部门负责。项目小组成员主要是技术人员，缺乏相关的管理人员和业务人员，尤其是高级管理人员的参与远远不够，结果造成项目的实施困难重重，难以推动。

6.实施erp系统需要同时进行企业业务流程重组

erp系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统的需要几步或几个部门完成的工作，在epr中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。因此，要想使erp系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。

许多企业在实施erp系统时，对必须实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求erp系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成erp功能难以全面发挥，也使企业想通过实施erp系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。

同时，业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果企业不能妥善处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，这正是erp系统实施的难处